Exemplo de estratégia de diversificação na índia

Exemplos de diversificação de negócios.

Um restaurante pode diversificar adicionando uma loja de alimentos gourmet.

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Uma empresa diversifica oferecendo produtos e serviços variados, participando de novas indústrias ou buscando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para proteger contra ameaças para o seu negócio atual ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que se diversificam aproveitam sua experiência em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de recursos financeiros ou financeiros.

Agricultura.

As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu produto principal, mas a partir desta raiz, uma fazenda pode se ramificar para fazer produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode produzir culturas diferentes, tendo assim múltiplas linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das culturas; Da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou entrar na boca do gado.

Restaurantes.

Um restauranteur pode aproveitar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem transportar a linha do restaurante de molhos de salada, marinadas ou molhos, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes adaptados ao restaurante, ao menu ou à comunidade, como livros de receitas, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.

Artigos esportivos.

O mercado de artigos esportivos abrange uma base de clientes com diversos interesses esportivos e recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode transportar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de baseball. Equipamentos esportivos e de exterior incluem bolas, morcegos, luvas, shin guardas, tacos de golfe, equipamento de camping e postes de pesca. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluir roupas ao ar livre, dispositivos GPS e câmeras, juntamente com pólos, rifles e tendas de pesca mais tradicionais.

Equipamento de construção.

Os negociantes de equipamentos de construção se diversificam através da ramificação de seus bens, serviços e locais. A diversidade geográfica pode ajudar uma cobertura de negociante contra uma desaceleração na construção ou atividade industrial em uma região. Outros revendedores adicionaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubulações para seus grampos de manutenção e aluguel. Os concessionários podem escolher equipamentos agrícolas para contrabalançar quedas significativas nas vendas e aluguel de equipamentos de construção. Por exemplo, por uma estimativa, as vendas de máquinas de construção em 2009 caíram 40% contra apenas uma queda de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.

Diversificação do conglomerado.

Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação de Congolmerate pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de automóveis e um negócio de desenvolvimento de terras sob um só guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.

Referências (6)

Recursos (2)

Sobre o autor.

Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, assuntos financeiros e a lei. Ele obteve seus diplomas de administração e direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogada desde agosto de 1996, Raines tratou casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.

Créditos fotográficos.

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Estratégias de diversificação: diversificação relacionada e não relacionada.

A diversificação é a arte de entrar em mercados de produtos diferentes daqueles em que a empresa está atualmente envolvida. É útil dividir a diversificação em & # 8216; related & # 8217; diversificação e "não relacionados" e # 8217; diversificação.

Uma diversificação relacionada é aquela em que as duas empresas envolvidas têm pontos de convergência significativos, que oferecem potencial para gerar economias de escala ou sinergias com base no intercâmbio de habilidades ou recursos. Numa diversificação relacionada, o negócio combinado resultante deve ser capaz de alcançar ROI melhorado devido ao aumento das receitas, à diminuição dos custos ou ao investimento reduzido, que são atribuíveis aos pontos comuns.

Uma questão importante em qualquer decisão de diversificação é se, de fato, existe uma área real e significativa de pontos comuns que irá beneficiar o ROI final. Se faltar um entendimento tão significativo, a diversificação ainda pode ser justificável, mas a justificativa precisará ser diferente.

1. Trocando habilidade e recursos:

A diversificação relacionada proporciona o potencial para obter sinergias pelo intercâmbio ou compartilhamento de habilidades ou recursos. Uma unidade de negócios deve ter habilidades ou recursos que são & # 8216; exportable & # 8217; para outra empresa ou unidade de negócios. Assim, uma primeira condição para a diversificação relacionada bem sucedida é identificar habilidades ou recursos que são exportáveis ​​ou que são necessários e podem ser importados!

A segunda condição é encontrar um parceiro ou unidade comercial que possa fornecê-los ou usá-los. O terceiro é verificar se a integração organizacional necessária para realizar o intercâmbio é viável. Habilidades ou recursos que podem ser importados ou exportados de forma útil podem assumir uma variedade de formas.

Um recurso comum que é exportável é um nome de marca forte, como Coca-Cola, Microsoft, Pepsi, Puma, BMW ou Nivea. Por exemplo, a Puma ampliou sua presença no mercado de óculos de sol em 2008-9 (Figura 8.17).

3. Habilidades de marketing:

Geralmente, uma empresa possuirá ou não possui uma forte habilidade em marketing para um mercado específico. Assim, um motivo freqüente para diversificar é exportar ou importar um talento de marketing. O caso típico a este respeito é a introdução de produtos da Microsoft na República Popular da China (PRC). A RPC estava passando do padrão socialista da sociedade para a economia de mercado.

Durante a década de 1990, a urbanização começou a aumentar e uma mudança foi vista da agricultura para o setor de serviços. A agricultura, a ciência e a tecnologia, a indústria e a defesa foram alvo de modernização. Richard Fade, vice-presidente responsável pelas operações do Extremo Oriente da Microsoft, ponderou a introdução planejada de produtos da Microsoft na China.

Na indústria chinesa de hardware de computadores de 36 fornecedores domésticos, representavam 82% das unidades de PCs fabricados no mercado interno. Na indústria de software, State Owned Enterprises (SOEs) dominou o mercado. Como as empresas estatais eram responsáveis ​​perante o governo, todas as suas receitas aumentavam diretamente para o governo nacional.

Os outros tipos de jogadores eram fabricantes de equipamentos originais. Eles foram parcialmente administrados pelo governo ou tiveram vínculos significativos com o governo. Os fornecedores de software foram a próxima categoria. Eles eram os principais fornecedores da indústria de software.

Os fornecedores de software tecnicamente competentes eram poucos em número, muitas vezes associados a ministérios ou universidades ou a ambos. O mercado global de PCs cresceu 32 por cento; As máquinas com base em 386 e 486 cresceram a 102%.

Isso mostra que a compatibilidade estava melhorando para suportar as versões mais recentes do software. Os chineses estrangeiros estavam ansiosos para participar do ressurgimento do & # 8217; Great China & # 8217 ;. O CAGR (16,5 por cento) do mercado mundial de software e programação de serviços é o mais alto da Ásia.

As empresas de software ocidentais não introduziram historicamente versões localizadas de software na China. Então, para capturar o mercado, a Microsoft teve que apresentar o software em versões locais. A localização é o conceito de adaptação de software a locais específicos. É um processo complicado, que envolve várias tarefas.

As seguintes são as principais tarefas que precisam ser feitas durante a localização:

(i) Os conjuntos de caracteres locais precisam ser suportados.

(ii) A interface precisa ser traduzida de uma forma familiar para o usuário local.

(iii) Todos os documentos devem estar em idioma local.

(iv) Configure o software para que ele possa suportar software e hardware localmente disponível.

(v) Fornecer atendimento ao cliente local.

A Microsoft, em 1984, assinou seu primeiro acordo OEM em Taiwan, sede de mais de 3.000 sistemas de PC e fabricantes de componentes, antes de abrir um escritório em 1989. Cinco anos depois, a Microsoft abriu um escritório na China. Estima-se que 95 por cento dos PCs tiveram a versão em inglês do Microsoft DOS instalado juntamente com um dos muitos shells chineses.

A Microsoft havia trabalhado com SV anteriormente em um projeto menor e, portanto, concordou em trabalhar com eles no projeto do P-DOS. Com base em sua experiência anterior, entendeu que era muito difícil distribuir uma tarefa de localização de software especial em um SV e, portanto, optou por um & # 8216; consórcios & # 8217; de SVs e configurar um centro de desenvolvimento de produtos. Isso eventualmente pagou à empresa uma recompensa de prémio & # 8216; # 8217; limitando outros concorrentes no mercado.

Uma pequena empresa geralmente pode criar ou entrar em uma área de mercado e fazer bem com um produto inovador. Conforme o mercado amadurece, no entanto, a necessidade de uma organização de serviço forte torna-se importante. A empresa menor pode então considerar unir forças com uma empresa maior que possui uma organização de serviço que pode ser adaptada ao produto envolvido. Exemplo típico é a tecnologia Bluetooth do Blackberry.

5. R e D e desenvolvimento de produtos:

Uma empresa pode ser altamente qualificada na R e D e no desenvolvimento de novos produtos, mas pode não possuir habilidades em marketing ou produção. Godrej está comercializando o repelente de mosquitos Bom cavaleiro e suco de manga Jumpin, que são produtos típicos de pequenos empreendedores. O shampoo de seda Sun de HUL é fabricado em unidades SSI de Pondicherry.

6. Explorando o excesso de capacidade:

Um tipo de recursos que muitas vezes é facilmente trocado é o excesso de capacidade. As plantas de engarrafamento de SDC (Soft Drink Concentrates) estão agora amplamente envolvidas na engarrafamento de sucos frescos de laranja, maçã, manga, abacaxi, uvas, suco de coco e limão para MNCs Pepsi e Coca-Colagem na Índia.

7. Alcançar economias de escala:

A diversificação relacionada às vezes pode proporcionar economias de escala. Duas empresas de produtos de consumo menores, por exemplo, podem não ter recursos para uma efetiva força de vendas, desenvolvimento de novos produtos ou programa de testes, ou sistemas de armazenagem e logística. No entanto, as duas empresas podem ser capazes de operar a um nível eficiente. Da mesma forma, duas empresas quando combinadas podem justificar um caro equipamento de produção automatizado.

8. Riscos de diversificação relacionada:

Mesmo a diversificação relacionada pode ser arriscada. Há três grandes problemas. Primeiro, a relação e a sinergia potencial simplesmente não existem. Os estrategistas se enganam de que há uma justificativa sinérgica não com base no julgamento apoiado por uma análise externa completa e auto-análise, mas manipulando a semântica.

Em segundo lugar, a sinergia potencial pode existir, mas nunca é realizada devido a problemas de implementação. Isso acontece quando o movimento de diversificação envolve a integração de duas organizações que têm diferenças fundamentais e / ou porque uma das duas organizações não tem capacidade ou motivação para realizar os programas necessários para que a diversificação funcione.

Em terceiro lugar, as possíveis violações das leis antitruste no oeste e a lei MRTP (Monopólios e práticas comerciais restritivas) na Índia criam um risco adicional quando uma aquisição ou fusão está envolvida. Ironicamente, como o grau de relação e o potencial de sinergia aumentam, a possibilidade de um problema antitruste ou MRTP. Jet Airways e Sahara são um exemplo típico.

A Jet Airways ampliou seu serviço ao mercado de massa sob o Jet Lite. Da mesma forma, Kingfisher adquiriu a Air Deccan e conservou simbolicamente o logotipo do Kingfisher nas asas e nas lojas POS no país, que inclui todas as agências de correios e bombas de gasolina.

A diversificação não relacionada não é comum em mercados, canais de distribuição, tecnologia de produção e impulso de R & D para proporcionar a oportunidade de sinergia através do intercâmbio ou compartilhamento de ativos ou habilidades. A dependência entrou no varejo ao alocar Rs25 000 crore de forma gradual é um exemplo típico.

1. Gerenciar e alocar fluxo de caixa:

A diversificação não relacionada pode equilibrar os fluxos de caixa das entidades SBU. Uma empresa, que tem muitos SBUs que merecem investimento, pode comprar ou se fundir com uma vaca de caixa para fornecer uma fonte de dinheiro. A aquisição da vacina de caixa pode reduzir a necessidade de aumentar a dívida ou a equidade ao longo do tempo, embora, se a vaca de caixa for adquirida, será necessário prever recursos.

Exemplo típico é Kingfisher Airlines, onde o presidente e CEO Vijay Mallya ele mesmo rooteou o excedente de dinheiro deste negócio de licor para dar o # 8216; Voe os bons tempos & # 8217; experiência na aviação indiana. Então, é o KF Fun TV com sete canais (estilo de vida, entretenimento, esportes, premium inglês, toon (cartoon), guia de vôo e visualização dos melhores canais, e KF Radio com 10 canais chartbusters e hindi pop, hindi retro ( Os antigos dourados), Hindi Easy Listening, ghazals, pop inglês, retro em inglês (um brinco de vintage), Easy Listening (Honey, notas trincheiras que lembram ao ouvinte que o mundo ainda é um lugar maravilhoso), Club (dance floor) Jazz e Blues e Lounge (voltam ao colo do salão com as notas calmantes da música lounge), apoiados com aeronaves e tecnologia de ponta para o vôo, catering. O sistema de reserva é uma tentativa notável de reposicionar a imagem da indústria indiana.

2. Entrar em áreas comerciais com grandes perspectivas de ROI:

Uma motivação básica de diversificação é melhorar o ROI, movendo-se para áreas de negócios com grandes perspectivas de ROI. Uma abordagem é entrar em áreas de negócios de alto crescimento. De acordo com o estudo de consumo de estilo de vida da Edelweiss Securities, o comércio de varejo organizado na Índia agora está encontrando seus pés. A participação na torta de varejo total deve aumentar dos atuais 2% para cerca de 10% até 2010. Isso se traduz em aproximadamente Rs1, 400 bilhões de varejo até 2010 (Figura 8.19).

O estudo ainda diz que o espaço de varejo deverá aumentar de 10 milhões de pés quadrados em 2002 para 80 milhões de pés quadrados em 2010. O desenvolvimento do espaço varejista nos principais centros proporcionará um forte impulso ao crescimento do varejo, como cerca de 38% da Índia e # As famílias com renda alta de 8217 vivem nas cinco principais cidades (Mumbai, Delhi, Kolkata, Chennai e Bangalore) e uma permanência adicional de 28% nas cidades médias.

Espera-se crescimento significativo no varejo organizado durante os próximos três anos nos metrôs e mini-metrôs através do melhor desempenho das lojas existentes, bem como na abertura de novas lojas. A partir de 25 shoppings operacionais em 2003, o país espera mais de 600 shoppings até 2010. Assim, a Videocon Industries descobriu o varejo organizado como o ponto mais brilhante para futuros investimentos no valor de Rs25 000 crore até 2010.

3. Obtendo um & # 8216; barganha & # 8217; preço para uma empresa.

Outra maneira de melhorar o ROI é adquirir um negócio em uma negociação & # 8216; # 8217; preço, portanto, o investimento envolvido é baixo e o ROI associado é, portanto, alto.

4. O potencial para reestruturar uma empresa:

Allen, Oliver e Schwallie, três especialistas em aquisições da Booz Allen sugeriram outra possibilidade: que uma aquisição pode servir de base para a reestruturação da empresa adquirida, da empresa adquirente ou de ambas.

A redução do risco pode ser outra motivação para a diversificação não relacionada. A forte dependência de uma única linha de produtos pode estimular um movimento de diversificação. Reduzir o risco também pode levar a empresas que comprovem ou reduzam a natureza cíclica dos ganhos existentes.

6. Riscos de diversificação não relacionada:

O próprio conceito de um negócio não relacionado, onde, por definição, não há possibilidade de melhorar esse negócio através de sinergia, sugere riscos e dificuldades. Muitas pessoas experientes fizeram declarações gerais contra a diversificação não relacionada. Peter Drucker afirma que toda a diversificação bem sucedida requer um núcleo ou unidade comum representada pelos mercados comuns, tecnologia ou processos de produção. Ele afirma que sem essa unidade, a diversificação nunca pode funcionar; Apenas os laços financeiros são insuficientes.

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O que é diversificação de negócios? - Estratégias, Definição e Exemplos.

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O que é diversificação?

A diversificação ocorre quando uma empresa desenvolve um novo produto ou se expande para um novo mercado. Muitas vezes, as empresas se diversificam para gerenciar o risco minimizando danos potenciais ao negócio durante as recessões econômicas. A idéia básica é expandir-se para uma atividade comercial que não reaja negativamente às mesmas recessões econômicas que sua atividade comercial atual. Se uma das empresas de sua empresa está tendo um sucesso no mercado, uma das suas outras empresas irá ajudar a compensar as perdas e manter a empresa viável. Um negócio também pode usar a diversificação como estratégia de crescimento.

Estratégias para a diversificação.

Existem diferentes estratégias de diversificação que uma empresa pode empregar. Vamos dar uma olhada em algumas das principais estratégias.

Nossa primeira estratégia é a diversificação concêntrica. Uma empresa pode decidir diversificar suas atividades expandindo para mercados ou produtos relacionados ao seu negócio atual. Por exemplo, uma empresa de automóveis pode diversificar, adicionando um novo modelo de carro ou expandindo para um mercado relacionado, como caminhões. Uma vantagem para esta abordagem é a sinergia que pode ser criada devido aos produtos e mercados complementares. Além disso, a expansão pode ser relativamente fácil porque as habilidades e conhecimentos para executar o novo negócio são semelhantes aos que a empresa já possui.

Outra estratégia é a diversificação de conglomerados. Se uma empresa está se expandindo para indústrias que não estão relacionadas ao seu negócio atual, então está se envolvendo em diversificação de conglomerados. Por exemplo, a empresa de automóveis que discutimos pode decidir entrar no negócio de informática, no negócio de dentifrícios, no setor imobiliário e no negócio de móveis. A diversificação do conglomerado é um bom meio de gerenciar o risco desde que você possa administrar efetivamente cada negócio, o que nos leva à desvantagem. O gerenciamento pode não ter habilidades ou experiência para gerenciar as novas empresas.

Embora você possa contratar uma nova administração, ainda haverá problemas administrativos com a execução de diferentes tipos de negócios, como a concorrência entre os diferentes negócios para recursos.

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As empresas também podem se envolver em integração vertical. Isto é, quando uma empresa se diversifica comprando ou iniciando negócios que fornecem seus negócios originais com matérias-primas, equipamentos, peças e serviços. Você está basicamente tentando controlar o maior número possível de etapas da produção removendo os intermediários. Por exemplo, nossa empresa de automóveis pode decidir comprar uma empresa de pneus e várias empresas de autopeças para que ele controle toda a sua cadeia de suprimentos. Uma grande desvantagem da integração vertical é o risco extremo. Se as vendas de carros caírem, a demanda por peças de automóveis também irá cair.

Finalmente, temos diversificação horizontal. Sua empresa envolve diversificação horizontal, expandindo para um novo negócio no mesmo estágio de produção que seu principal negócio. O novo negócio pode estar relacionado ou não. Por exemplo, se você é um revendedor de eletrônicos, você pode comprar uma loja de varejo especializada em roupas ou uma mercearia. Embora o novo negócio não esteja relacionado ao negócio original, ainda está no estágio de varejo.

Resumo da lição.

Uma empresa se diversifica expandindo para um novo produto ou mercado. As empresas podem buscar a diversificação como meio de crescimento ou como meio de gerenciar o risco. As empresas podem se diversificar por concentração, conglomeração, integração vertical ou integração horizontal.

Resultados de Aprendizagem.

Quando você terminar esta lição sobre diversificação de negócios, você pode estar preparado para:

Expresso conhecimento da diversificação, incluindo o objetivo. Compreender por que uma empresa pode escolher diversificar. Discuta as quatro maneiras pelas quais as empresas podem se diversificar.

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A tendência atual de diversificação da Índia vai pagar para as empresas?

Em 3 de janeiro, encerrando meses de especulação, uma das principais empresas do setor privado da Índia, a Reliance Industries, anunciou uma grande incursão no setor de mídia e entretenimento. A Reliance entrou em um acordo complexo e de várias camadas que tem o potencial de eventualmente resultar na participação da empresa em dois dos principais conglomerados de mídia no país; o Grupo Network18, que opera uma série de canais de televisão , empresas de mídia impressa e novas, e o grupo Eenadu, com sede em Hyderabad, que possui jornais e canais vernáculos pan-Índia.

Essa mudança do presidente da Reliance e do diretor-gerente Mukesh Ambani precisa ser vista no contexto de sua empresa de telecomunicações. Em junho de 2010, algumas horas depois que uma pequena empresa chamada Infotel Broadband surgiu como o único vencedor de uma licença de espectro sem fio de banda larga pan-India, a Ambani adquiriu uma participação de 95% na empresa. A empresa, renomeada Reliance Infotel, tem licenças 4G para todos os 22 círculos de telecomunicações (regiões contíguas) no país e deverá começar a lançar seu serviço até o final deste ano. O acordo Network18-Eenadu dará ao Reliance Infotel um enorme impulso, permitindo-lhe acesso preferencial aos grupos de mídia & # 8217; conteúdo.

Existem outras peças para a estratégia de Ambani: Jehil Thakkar, diretor executivo de mídia e entretenimento da empresa de consultoria KPMG, disse à Business Standard que "a indústria de radiodifusão está em consolidação. Este acordo levaria os organismos de radiodifusão a criar um portfólio nacional, apoiado por uma forte rede de canais regionais. Este é o começo de muitas dessas ofertas. "Ele acrescentou:" Para Ambani, dado o lançamento 4G esperado em breve, isso poderia ajudá-lo a integrar o negócio ainda mais ".

Mais importante ainda, o movimento recente da Reliance & # 8212; e expansões semelhantes da Hindustan Unilever e da rede de televisão indiana orientada para jovens Canal [V] são reflexo de um novo capítulo em uma tendência maior de diversificação entre os grandes conglomerados da Índia, dizem os observadores. Mas a nova safra de crescimento estratégico terá êxito onde os esforços passados ​​falharam?

Há alguns meses, Channel [V], que faz parte da empresa de mídia Star India da Rupert Murdoch, se ramificou para o negócio off-line de alimentos e bebidas com [V] Spot Café Bar, um restaurante em Nova Deli. A pesquisa mostrou que a audiência da juventude do canal [V] gasta tempo e dinheiro consideráveis ​​# 8220; saindo & # 8221; em restaurantes. Além disso, os números dos jovens no país são muito atraentes: cerca de 50% dos 1,2 bilhões de pessoas da Índia têm 25 anos de idade ou menos. Este número deverá aumentar para 55% até 2015. "Somos uma marca de entretenimento juvenil e queremos chegar a todos os aspectos patrocinados pelo segmento", diz Prem Kamath, vice-presidente executivo do canal [V].

Em uma tentativa de posicionar [V] Spot como o próximo local de quadril para os jovens, o restaurante apresenta uma decoração divertida e atrações centradas na juventude, incluindo um peculiar menu baseado em iPad e uma cabine de vídeo. O canal planeja lançar cinco pontos de venda nos próximos seis meses e cerca de 40 em três anos. Ele quer alavancar os cafés para gerar conteúdo interativo para o canal, incluindo audições, eventos e brotos. "Queremos estender a marca no chão e colocá-la onde as pessoas possam interagir", observa Kamath. Esta iniciativa vem em um momento em que Channel [V] está tentando consolidar o domínio da rede com o público-alvo. Channel [V] seguiu a MTV e o canal de música local 9XM da Viacom em telespectadores até três meses atrás, mas agora está no topo do gênero, de acordo com a agência de rating semanal TAM Media. Mais importante ainda, com a música cada vez mais acessível através de telefones celulares, os canais de música não são mais uma grande prioridade para os jovens. Esses canais agora também precisam competir com uma série de outras opções de entretenimento.

Quando a Hindustan Unilever lançou seu primeiro Bru World Café no ano passado em Juhu, o subúrbio de luxo no norte de Mumbai, não era apenas uma extensão de outra marca. Com esta mudança para o mercado do café, o braço indiano do gigante dos bens de consumo anglo-holandeses Unilever se diversificou para um dos setores de varejo mais dinâmicos do país. Estima-se que seja mais de US $ 185 milhões, o mercado também tem atraído os gostos de outros gigantes globais, incluindo Starbucks e Dunkin 'Donuts. Como Channel [V], seu alvo é o crescente segmento juvenil da Índia. As saídas anteriores da Unilever foram os quiosques Lipton e Bru que serviram como máquinas de venda automática de chá e café para as instituições. Os novos cafés Bru, que também servem lanches e uma variedade de produtos alimentares internos como sopas Knorr, são um grande passo além.

A diversificação não é nova para empresas indianas. Mas hoje há mais pensamento e planejamento por trás dos movimentos. Antes da abertura da economia indiana em 1991, as empresas indianas se diversificavam principalmente com base nas licenças que podiam obter do governo. Mas mesmo nesse ambiente protegido, o sucesso não foi assegurado. O Tatas, por exemplo, teve que sair de têxteis, bens de consumo e impressão. A empresa emblemática do grupo Nusli Wadia, Bombay Dyeing, uma vez que o maior fabricante de tereftalato de dimetilo (um ingrediente chave em poliéster), vendeu o negócio de perda para o concorrente Reliance Industries. O Grupo Arvind Mafatlal vendeu o NOCIL, seu negócio de produtos químicos.

A era pós-liberalização viu as empresas serem precisas para setores de alto crescimento, incluindo tecnologia da informação, produção cinematográfica, varejo, private equity, imobiliário e telecomunicações. Um período de boom de 2007 gerou uma nova onda de diversificação: jogadores incluindo o Grupo Aditya Birla, Reliance Industries e Bharti entraram no varejo. Outros como o gigante da engenharia Larsen & amp; Toubro, auto major Mahindra & amp; Mahindra e forjando peso pesado Bharat Forge perseguiram um enorme potencial no mercado de defesa. E as empresas imobiliárias pagaram muito dinheiro para garantir licenças de telecomunicações, um setor atualmente envolvido em um escândalo de corrupção. Com o amplo financiamento disponível, mover-se cautelosamente não era um requisito.

KnowledgeWharton High School.

As estratégias de diversificação atuais são melhor planejadas, observadores observam: Os negócios são sobre hedging riscos, expandindo o alcance geográfico, maximizando ativos, revivendo marcas e integração para trás e para a frente. Alguns vestígios da mentalidade anterior do rebanho & # 8212; onde empresas de todos os tipos entraram no & # 8220; hot & # 8221; mercado do momento & # 8212; ainda são evidentes. Mas, em geral, as empresas hoje são impulsionadas mais pela necessidade de fazer a diferença em suas receitas e lucros, ao invés de apenas fazer um rápido buck. "Agora, há muitas mais oportunidades para as empresas redirecionar seus ativos para um uso mais produtivo", diz Saikat Chaudhuri, professor de administração da Wharton. Devinder Chawla, consultoria de parceiros na consultoria Ernst & amp; Young, acrescenta: "Hoje, muita diversificação é baseada em recursos e visão. As empresas querem desrespeitar os setores em declínio e entrar nos setores do nascer do sol como energia renovável e infra-estrutura com uma visão de longo prazo ".

Setores como mídia, varejo, serviços financeiros, cuidados de saúde, educação e energia renovável continuam sendo os favoritos. Existe também uma propensão para alimentação, transporte, proteção ambiental e empreendimentos amigáveis ​​para o meio ambiente. A Tata Realty e a Infra-estrutura, por exemplo, se concentram em projetos de estradas, logística e zona econômica especial. A empresa está agora expandindo para novas áreas, como transporte urbano e aeroportos. Ao mesmo tempo, a empresa está ampliando o negócio imobiliário através da aquisição de imóveis de terrenos e escritórios e no desenvolvimento de projetos de varejo de rua. Sanjay Ubale, diretor executivo e diretor executivo da Tata Realty, disse que a empresa investirá cerca de US $ 146 milhões em diversos empreendimentos e destinará um livro de pedidos de mais de US $ 6 bilhões até 2015.

Com a descoberta de drogas sendo um processo longo e muitas vezes tedioso, e dada a competição de drogas no negócio de genéricos, as empresas farmacêuticas estão buscando outros setores dinâmicos. Dilip Shanghvi, presidente da Sun Pharmaceuticals, está criando uma usina de energia de 1.000 megawatts com uma despesa de mais de US $ 100 milhões. Os laboratórios do Dr. Reddy, com base em Hyderabad, estão explorando investimentos potenciais no negócio de hospedagem, enquanto o Grupo Ajay Piramal vendeu o seu negócio de formulação para a Abbott para se diversificar em uma série de setores, incluindo serviços financeiros.

Outras empresas na faixa de diversificação incluem GAIL e auto major Mahindra & amp; Mahindra que está olhando investimentos no setor de energia; Sanjiv Goenka, da RPG Enterprises, que se mudou para a saúde e a empresa imobiliária Hiranandani, com sede em Mumbai, que incitou na energia e nos hotéis.

Subindo a Cadeia de Valor.

Os especialistas vêem a entrada da Hindustan Unilever no varejo como um movimento para impulsionar as vendas do negócio de café em pó da empresa e outros produtos alimentícios. Os preços dos grãos de café assados ​​estão em alta de todos os tempos e # 8212; cerca de US $ 7 por quilograma, um aumento de 60% desde o ano passado. Ao longo dos anos, a forte concorrência, juntamente com o aumento dos custos das matérias-primas, pressionaram a Unilever para manter as margens em seus principais negócios de alimentos e bebidas, cuidados pessoais e cuidados bucais. Além disso, a empresa tem trabalhado arduamente para aumentar a contribuição de receita dos alimentos para o portfólio global, que é de apenas 19,4% em comparação com 50% para a maioria das empresas da Unilever em todo o mundo.

"As pessoas na Índia ressoam muito com marcas, & # 8221; diz Sidharth Punshi, diretor-gerente de banco de investimento da JPMorgan na Índia. & # 8220; se você puder tocar o consumidor, então você cresce com ele. "O próprio JPMorgan se diversificou em bancos corporativos e de varejo. "As margens são maiores à medida que você vai mais longe na cadeia de valor", observa Ernst & amp; Chawla de Young. As empresas de transporte marítimo que gastam o negócio de dragagem para aumentar as receitas estão em uma trilha similar. De acordo com a Indian National Shipowners 'Association (INSA), existem mais de uma dúzia de empresas de dragagem indianas hoje em comparação com apenas três uma década atrás. Mais estão no horizonte: Mercator Lines, Jaisu Shipping and Shipping Corporation da Índia, que anteriormente se concentraram apenas no transporte, todos agora estão configurados para iniciar operações de dragagem.

Algumas empresas estão tocando novas geografias para aumentar os ganhos. A incursão de Bharti Airtel em África ao adquirir os ativos sub-saarianos do Grupo Zain baseado no Kuwait é um dos movimentos mais impressionantes nos últimos tempos. Enquanto isso, o Hero MotoCorp, o maior produtor de motocicletas e scooters da Índia, está investindo em torno de US $ 1 bilhão para se expandir para o Sudeste Asiático, África e América Central e América Latina. O spread global incluirá exportações e produção local. No momento, o Hero MotoCorp vende cerca de 2% de suas duas rodas no mercado internacional. O diretor-gerente, Pawan Munjal, quer aumentar isso para 10%. A Indian Hotels Company, parte do grupo Tata, já tem uma grande variedade de propriedades globais, mas está atento para adicionar mais.

A melhor utilização de ativos é outro mantra de diversificação. Nos últimos anos, muitas grandes corporações, incluindo as Tatas e Godrej, que estavam sentadas em terras extensas, entraram em desenvolvimento de habitação e imóveis, ou descartaram o excesso de terra. Por exemplo, a Bombay Dyeing vendeu sua principal propriedade em Mumbai ao sul para o Axis Bank por US $ 170 milhões em 2010. Os promotores imobiliários esperam que o crescimento no setor varejista impulse a demanda. Enquanto isso, aqueles que estão sentados em bancos de terras ociosas incitaram-se a educação e cuidados de saúde, que exigem grandes extensões de propriedade. "O setor [imobiliário] na Índia tornou-se tão grande que as pessoas têm os meios para fazer integração direta nessas verticais", observa Ambar Maheshwari, diretora-gerente de finanças corporativas da empresa global de serviços imobiliários, Jones Lang LaSalle.

Muitos dos grandes conglomerados indianos se aventuraram em novas áreas de crescimento para compensar qualquer possível desaceleração em seus negócios existentes. Em março de 2011, a Reliance Industries, que se concentra no óleo & amp; negócios de gás e exploração, têxteis e varejo, entrou no setor de serviços financeiros ao formar uma joint venture com a D. E. Grupo Shaw. Agora também está a olhar para o espaço digital e de consumo, como produtos para cuidados domiciliários e cuidados pessoais.

Cerca de um ano atrás, a Reliance adquiriu uma participação de 14,8% na East India Hotels (EIH), que possui a cadeia Oberoi, para evitar uma ameaça de aquisição do gigante do tabaco, baseado em Kolkata, que também possui hotéis e tem participação similar na EIH . Embora a participação da EIH da Reliance tenha começado como um investimento amigável para o presidente da empresa Ambani & # 8212; os deveres de manutenção e de serviço da casa de South Mumbai, de 27 andares, US $ 2 bilhões, da Ambani, Antilla, que foi promovido como a residência mais cara do mundo, foi confiada ao hotel Oberoi # 8212; Ele parece ter ficado mais sério desde então. Em novembro de 2011, a esposa de Ambani, Nita, e seu amigo de infância, Manoj Modi, se juntaram ao quadro da EIH. Desde então, a Reliance anunciou planos para desenvolver conjuntamente hotéis com Oberoi. Ambani também está construindo um hotel no Quênia com a amiga Jayadev Mody. Ele também está trabalhando em planos de investimentos significativos nos setores de carvão, hidrelétrica e energia nuclear.

Outra corporação rica em dinheiro, o Grupo Ajay Piramal, que vendeu o seu principal negócio de formulações farmacêuticas à Abbott por US $ 3,7 bilhões há alguns meses, identificou os serviços financeiros como uma área de crescimento. O presidente Piramal está olhando oportunidades em empréstimos e gerenciamento de fundos para infra-estrutura e setores aliados. Ele também tem uma empresa de private equity focada em saúde chamada India Venture Advisors. A Piramal também pegou uma participação de 5,5% na Vodafone Essar, embora os especialistas digam que o negócio é mais um uso estratégico do excedente de caixa do que uma diversificação.

Anteriormente, outro grande fabricante de medicamentos genéricos, Ranbaxy Laboratories, com sede em Nova Delhi, despojou o negócio para o japonês Daiichi Sankyo para se tornar uma empresa financeira de marca Religare Enterprises. De acordo com funcionários da Bolsa de Bombaim, a Religare é agora a oitava maior empresa de corretagem de ações na Índia. Com o apoio dos antigos líderes da Ranbaxy Malvinder e Shivinder Singh, está se transformando em uma empresa de mercados emergentes baseada na Índia.

O empresário em série, baseado em New Delhi Analjit Singh, herdou as operações da Max India após uma divisão de negócios familiares no final dos anos oitenta. Desde então, Singh alienou sua participação na empresa de telecomunicações Max Touch para o magnata imobiliário Li Ka-shing, baseado em Hong Kong, e depois se aventurou em cuidados médicos e seguros. Ele está agora tentando novos negócios, incluindo hospitalidade, educação médica, produtos farmacêuticos integrados e residências seniores, nenhum dos quais se aninhará sob o guarda-chuva Max India.

A mudança para diferentes setores de crescimento é uma cobertura natural para as empresas. "Pode ser efetivo em termos de equilibrar o risco de uma desaceleração em um setor específico", ressalta Chaudhuri da Wharton. Algumas oportunidades de diversificação também permitem às empresas encaminhar suas iniciativas de responsabilidade social corporativa. A incursão de Arvind Mills em alimentos orgânicos é um exemplo: Arvind Mills, um dos principais produtores mundiais de denim, trabalhou no cultivo de algodão por contrato no distrito de Vidarbha, no estado ocidental de Maharashtra, durante algum tempo. Mas o aumento dos preços das sementes de algodão e a cultura com uma vida útil de apenas um ano tem pressionado os agricultores. Com 30.000 hectares sob cultivo de algodão orgânico, Arvind agora alternará com culturas orgânicas como lentilhas, trigo, soja e girassol; especiarias como pimenta, açafrão e gengibre, e produtos de valor agregado, como grão de bico e farinha de trigo. As culturas orgânicas obtêm um preço melhor e o presidente Sanjay Lalbhai acredita que a incursão do grupo na agricultura orgânica pode ajudar os agricultores a ter um sustento sustentado.

A diversificação também tem parte das falhas. Tome o empreendimento de aviação da Vijay Mallya. O fabricante de espíritos extravagantes se diversificou para a aviação com a Kingfisher Airlines em 2003. Hoje, Kingfisher está liderando a turbulência no setor de aviação indiano. Uma severa crise de caixa obrigou Kingfisher a cancelar vôos, demitir pessoal, reter os salários e colocar novas compras de aeronaves em espera. Embora o próprio Mallya esteja confiante de que ele pode atravessar esta crise, o ponto de interrogação sobre a viabilidade deste empreendimento permanece.

De acordo com Chaudhuri, o dilema atual de Kingfisher é um resultado de & # 8220; overextending & # 8221; a marca. Outros especialistas dizem que o negócio da aviação não oferece grandes retornos, a principal razão pela qual outros grandes conglomerados permaneceram longe do setor. Falando com a Índia KnowledgeWharton para um artigo anterior, Rajesh Chakrabarti, professor assistente de finanças da Indian School of Business, com sede em Hyderabad, observou que "a aviação é um setor de alto custo fixo, muito sensível a pequenas mudanças de margem por sua sobrevivência. O que estamos vendo aqui não é sem precedentes. Na maioria das recessões nos EUA, as empresas de aviação fazem uma linha de segurança para o Capítulo 11. "

Em 2009, a empresa de serviços de software de médio porte, baseada em Bangalore, MindTree, decidiu entrar na fabricação de celulares e adquiriu a instalação indiana do desenvolvedor japonês de produtos sem fio Kyocera Wireless. MindTree foi para lançar um aparelho baseado em Android com um investimento inicial de US $ 11 milhões. Mas a queda acentuada nos preços dos telefones inteligentes, mudanças freqüentes na tecnologia e infusão de capital constante impactaram as fortunas da MindTree. A empresa foi forçada a cancelar seu empreendimento móvel.

O Grupo Futuro de US $ 2,4 bilhões do Kishore Biyani, que começou há uma década como um negócio de varejo e freneticamente diversificado em uma série de verticais espalhados por 15,5 milhões de pés quadrados em todo o país, tem cortejado jogadores estrangeiros por uma possível venda. Ao longo dos anos, a Biyani obteve um toehold em serviços financeiros, seguros, capital de risco, cadeia de suprimentos e mídia. Ele também queria abrir um crack no negócio multiplex. Na busca do crescimento, a dívida da Biyani hoje é de US $ 1,6 bilhão, obrigando-o a separar seu portfólio. Os desenvolvimentos recentes incluem a venda da Future Capital Holdings para Deccan Chronicle, o grupo de mídia do sul da Índia. A Biyani também está parcialmente despojando seu negócio de seguros com a Future Generali para a Industrial Investment Trust, com sede em Mumbai, e também está olhando para outro comprador. "Às vezes, as empresas podem ir muito longe sem ter uma estratégia certa", observa o Punshi da JPMorgan.

Citando KnowledgeWharton.

Para uso pessoal:

acessado 22 de dezembro de 2017. knowledge. wharton. upenn. edu/article/will-indias-current-diversification-trend-pay-off-for-companies/

Para uso educacional / comercial:

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